90年代是籃球運動的高速發展時期，經濟形勢良好且NBA中巨星頻出。在如此的背景下美國那些以籃球為主要活動項目場館得以存活和發展，籃球項目是他們的主要收入來源，但是現在這個收入來源可能不那么穩定了。
連續20年籃球這項運動都是美國體育用品制造商協會年度調查表中最受歡迎的團隊運動項目。但是在經濟蕭條時期，所有團隊體育運動都遭受到了打擊，籃球與足球間的差距正在逐漸縮短。而其所有室內體育場館的業主都無法對抗良好的天氣——大家都喜歡到室外運動。人們很多時候寧可選擇在柏油上打球而放棄在木地板上運動。
所以，即使是由一個著名籃球明星投資和冠名的場館也需要在籃球項目之外另辟蹊徑。Brian Siegel 是底特律Joe Dumars（美國著名籃球運動員）籃球館的合作人之一，他說：“我們球館35%的場地運營籃球項目，35%場地運營旱冰冰球項目另外30%用于娛樂活動。底特律的經濟還未復蘇，但是我們正在努力奮斗。我們場館提供的多樣化服務幫助我們度過難關。例如，我們推出了餐館和酒吧，我們不確定這些業務是否獲得了良好規劃、管理或純粹是我們運氣好，總而言之我們這方面的業務取得了成功。而這些業務在運動競技場館里并不常見。我們變成了一家擁有許多靈活業務的公司。”
14年前 K.C. Currin 是亞特蘭大Run N Shoot（奔跑與投籃）公司的銷售和市場總監。他說：“公司的股東們夢想著將這種低價簡易籃球商業模式以連鎖加盟的方式開展到其他城市去。這事在任何地方都是行得通的。而且在氣候寒冷的北方地區，加盟店的數量可以翻一倍。”但是這個成功的亞特蘭大場館，被證實很難在其他地區取得成功。他們只在其他地區開了一家分店，而這個無長期會籍的場館在2005年因財務狀況持續不佳而倒閉。
誤入歧途的還有Rodney Hunt，他是一個政府承建商。在2006年他創建了一個113000平方英尺的、擁有10片籃球場的場館，也存在很多相同的問題。這個場館的運營經理Kevin說：“我們原本的商業模式是為運動隊和比賽提供場地，按天計費，按周計費、按月計費。在這樣的經濟環境中，這樣的商業模式是很失敗的。當我查看收入時，就確信我們必須讓場館服務變得具有多樣性。”
為此，他開始改建體育場的內部格局和設施，而場館業主當初花費了將近1百萬美金來進行場館修建。體育館原本的商店有一個食品區，運營經理將這里租賃給了一家出售健康食品的餐館，這里還將增加一個托兒所和啟用原本存在水療區。體育館原本的兩個小型有氧運動操房現在被租賃給了一家名叫傳統拳擊的公司，這家公司運營各種拳擊項目以及協助贊助業余拳擊比賽。體館里的電腦教學培訓區旁邊是一個新的租賃式錄音室。場館的銷售經理正在計劃引進兒童室內足球。而館內的包含VIP活動區的健身中心現在是當地運動員最喜歡的地方。通過與舉重協會合作，這里以后將會定期舉辦舉重比賽運營經理表示：“當你運營一個我們這樣的場館——有很多無法獲得利潤的空間，但是又要照舊使用空調、暖氣、燈光維護他們時。你要么將他們改造利用起來，要么就接受全部損失。公司的內部結構和商業模式必須改變。現在，我們的部分利潤來自于非基礎項目。”
Steve Suttich商業模式稍有不同，但是籃球還是整個場館的核心業務。他的體育館有躲避球項目、承接企業會議和慶典，Suttich稱之為多活動場館。這個體育館原本是一個面積30000平方英尺大型場館而且鋪設了28000平方英尺硬木地板，包括兩個高中籃球場、兩個小型籃球場和兩個全尺寸的跑球場。
Steve Suttich認為他的場館之所以成功，是因為他決定將體育館管理事務交給場館的客戶。這座體育館主要依賴成人和青少年體育活動，并且在出租場館時場館業主和員工不負責任何管理事務。他說：“我們的理念是將空間和設備準備好，并且我們和各種不用組織與群體簽訂長期合約，尤其是那些運營籃球賽事、活動、夏令營的機構。我們希望他們都能夠盈利，我們作為一個體育房東也能盈利。我們自從開張那天起就一直是盈利的。”
Suttich曾經認為這是室內運動場館最好的商業模式。在90年代中期，Suttich曾是三位在廢棄的倉儲式商店內建設室內家庭運動中心的開發商之一，他當時任總經理。他隨后在Tualatin市建立了一個家庭室內運動中心試驗點。5年后他放棄了這一商業理念，并將這個巨大的場館賣給了來自加州的休閑運動公司，將這里改造成了一個更為傳統的以健身業務為基礎的俱樂部式場館。
Suttich：“在經歷過上一個場館從建立到完結的運營后，我認為必須要讓商業模式簡單化，不能嘗試進軍所有的領域。這其中有太多的要素需要考慮。這種模式是季節性業務，而且開銷太大。你必須同時兼顧所有細節、員工、維護業務。我告訴其他人，我經歷過這樣的商業模式，我再也不會這么做了。還是讓那些年輕人嘗嘗這里面的苦頭吧。”
在Suttich所在的地區，很少有90年代籃球頂峰期開業的籃球場館能夠依靠原始運營方式存活到今天。例如，The Hoop體育館、他們基本上就是Run N Shoot的北方版。這家公司當初在比佛頓, 溫哥華, 華盛頓., 塞倫等地開設籃球館，而溫哥華的場館已經賣給了俄羅斯東正教會變成了一個學校，比佛頓的場館也已經變賣。
許多這類場館都經歷過相似的成功和失敗，Suttich的報告顯示它上一個公司SportsNation的投資回報率是11%，不過運營倉儲式商場的回報率是15%。SportsNation是一個租賃式場館，但是主要業務是出售會員卡。我們推出比賽和聯賽來增強以會籍銷售為基礎的收入。這使得我們場館的會員價格相對于健身俱樂部來說要低一些。我們之所以能推出相對較低的會員價格是因為我們有額外的收入來源。
但是對于Kevin Hunt而言，他的主要工作就是尋找額外的收入來源，他的場館承辦各類賽事：美國業余籃球比賽、全國女子青少年比賽以及其他賽事。拳擊區舉行比賽、舉重區舉行比賽，以及能想到的任何創意。他認為籃球場館想靠單一產品取得盈利是很難的。籃球館的門票價格一直不高，每個人12美元一天、25美元一周、65美元每月、155美金每季度，但是場館的客戶似乎對幾個尤其敏感。這讓Suttich在美國西部運營籃球館的經驗形成鮮明的對比。The Hoop體育館在1995年剛開業Suttich與場館的業主一起吃飯的時候，業主們說我們的場館只想做籃球別的業務都不想做。他們想吸引城市里所有的高端籃球愛好者、球員來到這個場館。而The Hoop體育館倒閉的原因就是因為他們無法吸引足夠多的高端籃球愛好者。因為籃球愛好者不想花那么多的錢來體育館消費。而低端的籃球愛好者連門票價格上升2美元都是無法接受的。Hunt說：“客戶們不會被你改造到愿意支付高額門票的程度。強行加價只會趕走你的客戶。我不認為籃球館可以僅憑籃球項目維持運營，起碼我們的籃球館不行。”
誰能取得成功呢？這取決于籃球館的選址。城市中心的純籃球館依靠體積而存活，而且周圍的居民都對籃球場地有著強烈的渴望。市郊的場館依靠大面積籃球場地承辦賽事，推出其他項目滿足目標客戶需求。在美國，選擇租用而不是修建場館貌似變成了唯一的選擇。Suttich說：“土地的承辦太高了，所有花錢購買大片土地然后在上面建設籃球館的人都沒能取得財政上的成功，因為你必須建一個大型的停車場。我們的場館之所以能夠成功是因為我們選擇在一個商業園區內開設場館。每周一到周五早上6點到下午4點都會有1000個左右的上班族來到這里，而我們在周末舉行比賽時，這里可以提供400個停車位。如果我們要買下這建筑和這些停車位，那我們成本過高，無利可圖。”
Hunt他還在學習。盡管經濟危機讓周圍居民可支配收入大減，可是Hunt覺得如果可以為客戶提供更多元化的服務，他的運動中心可以給自己和投資人合理的回報。他說：“我們目前還未破產，但是今年我們希望可以消滅赤字而且取得最少5%的利潤，然后再更近一步。這個地區居民的人均收入降低了30%，如果我們能離開這一地區，我相信會給我們的場館帶來更多的活力。但是目前我們必須先利用手頭的資源解決問題。”
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