無論在國內(nèi)還是海外，花費(fèi)巨大人力、物力、財(cái)力興建的體育場館似乎通常只是“曇花一現(xiàn)”,在比賽圣火熄滅的一剎那，高額的維護(hù)費(fèi)用、場館的低利用率、后期的可持續(xù)經(jīng)營等諸多問題也隨之而來。然而，從“水立方”、“鳥巢”,到五棵松體育館，利用各具特色的商業(yè)模式，讓體育場館再利用這一國際性難題在一定程度上得以緩解。
模式一
開發(fā)多元產(chǎn)品貼近大眾消費(fèi)
說到北京體育場館再利用的典范，不得不說的當(dāng)屬“水立方”.自2008年9月開放至2013年底，“水立方”累計(jì)接待海內(nèi)外游客1350萬人次，舉辦了商業(yè)、文化演出、體育賽事、公益、藝術(shù)展覽等大型活動(dòng)800場次，為82萬群眾提供了游泳健身服務(wù)，開發(fā)出特許商品1000余種。而在國家游泳中心總經(jīng)理?xiàng)钇嬗驴磥恚?ldquo;水立方”的成功就在于“必須走重復(fù)消費(fèi)和黏度消費(fèi)的路子”,重復(fù)消費(fèi)和黏度消費(fèi)就是讓消費(fèi)者來了后會再來，體育消費(fèi)必須是持續(xù)性、延續(xù)性的消費(fèi)過程。
中國傳媒大學(xué)體育傳播研究中心教授王大中認(rèn)為，從眾多資本注資體育產(chǎn)業(yè)、投資多個(gè)熱門聯(lián)賽，就可看出目前我國的體育消費(fèi)仍有一定的市場空間，但若想刺激大眾對體育消費(fèi)的熱情，還需關(guān)注大眾所需的體育產(chǎn)品，比如滿足大眾運(yùn)動(dòng)需求的體育基礎(chǔ)設(shè)施等，而這也正是目前市場所缺乏的。現(xiàn)階段大眾對體育的需求仍較大，但由于時(shí)間、地點(diǎn)等問題造成供給與需求無法有效對接，這就要求相關(guān)的體育資源要圍繞消費(fèi)者的需求，設(shè)計(jì)并提供合理、優(yōu)質(zhì)的體育產(chǎn)品，從而實(shí)現(xiàn)雙方獲益。
模式二
讓“演出”成為第二張名片
自2008年奧運(yùn)會之后，“鳥巢”就因約10億元的貸款，加上每年的維護(hù)成本約6000萬元，一年的運(yùn)轉(zhuǎn)成本就將上億元，而引來“利用率低”、“未全面考慮賽后利用”等諸多質(zhì)疑。“2009年之前，‘鳥巢’是只要開了門，什么都不用管，大家都想看‘鳥巢 ,旅游的收入應(yīng)該是整個(gè)經(jīng)營收入的絕大部分。但是奧運(yùn)熱度下去之后，旅游的收入是逐漸下滑的，就要到市場上去尋找，跟’鳥巢‘的品牌影響力能夠契合的文化和體育演出。”國家體育場營銷總監(jiān)董晨明表示。頂級文體活動(dòng)，目前已經(jīng)成為了“鳥巢”的標(biāo)志，從被動(dòng)經(jīng)營場館，向主動(dòng)經(jīng)營品牌轉(zhuǎn)變。
“館掌”產(chǎn)品總監(jiān)竺欣平認(rèn)為，目前運(yùn)動(dòng)場館的信息化率較低，未來要提供更好的用戶體驗(yàn)，管理信息化必不可少。且隨著互聯(lián)網(wǎng)的發(fā)展，運(yùn)動(dòng)人群使用智能設(shè)備的次數(shù)逐漸增多，這就要求運(yùn)動(dòng)場館也要與時(shí)俱進(jìn)，同步提升精準(zhǔn)化營銷和服務(wù)水平。
模式三
固化體育種類培養(yǎng)消費(fèi)習(xí)慣
為了擴(kuò)大效益，場館一直在摸索多樣化運(yùn)營承辦小型活動(dòng)，但這要求場館具備專業(yè)人才和系統(tǒng)的管理模式，同時(shí)還要有一定的推廣營銷能力，有時(shí)時(shí)間掌握不好，不僅活動(dòng)服務(wù)不佳，也影響到運(yùn)動(dòng)者的體驗(yàn)。然而在從業(yè)這看來，關(guān)鍵還是要首先通過固定的體育活動(dòng)，培養(yǎng)消費(fèi)者來此消費(fèi)的行為習(xí)慣。
五棵松體育場館運(yùn)營管理有限公司常務(wù)副總經(jīng)理韓立鋒表示，五棵松體育館由一個(gè)NBA標(biāo)準(zhǔn)的籃球館，變成多功能體育館，不但可以承接比賽，承接文藝演出也更為方便。但盡管如此，五棵松體育場為了更加接近百姓生活，修建了這個(gè)籃球公園，里面有77塊籃球場地，共有100個(gè)三對三的半場，占地面積約為1.52萬平方米。這些場地在周一到周五都是免費(fèi)提供的。
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