隨著觀賞性賽事和參與性體育的雙雙爆發，場館成為體育這條產業鏈中的關鍵一環。中館公司打算以輕資產運營模式切入進來，場館一般由政府所建，如果親自運營，管理效率往往低下，中館則說服政府，以顧問經營、合作經營與委托經營這三種方式，參與場館的運營，提升效率。
中館最初經營大場館，相當于是為觀賞性賽事和演唱會等提供底層基礎設施運營，其中的明星項目是廣東省東莞市東風日產文體中心，這也是CBA宏遠隊的主場。
中館創始人朱林祥認為，要形成“地標性”的元素，必須為場館引入頂級賽事和演唱會，而且要依據地域文化引入定制化的內容，比如在珠三角的廣府地區可以引進粵語歌手，深圳則不然。
與大多場館依賴場租收入不同，中館著眼于收入多元化，尤其強調無形資產收入，這就需要強運營來樹立地標屬性。比如，主辦方來做活動，只要能把王菲張學友帶來，就可以提供非常低的場租，中館希望賺的是廣告、冠名、贊助、包廂、衍生品等方面的收入，而這項收入在北美占至少70%以上，中國還只占10%.
朱林祥認為，只有內容和活動足夠好，才能形成人氣，廣告、餐飲才會接踵而至。把場館焐熱后，周邊的價值都會隨之發生變化，一個場館還支撐不了商業模式，但如果能拿下10個的運營權，中館不僅能壓低供應商的成本，還可以往里面疊加各類產品，比如成立餐飲公司、廣告公司，還可以針對周邊物業，地產進行投資，把場館周邊吃透。
朱林祥說，場館運營像酒店運營一樣，需要豐富經驗，從停車到指引等現場服務，有嚴格的服務系統，同時，針對投資商主辦方，也要有嚴謹的服務管理流程。
不過，中館把小型場館作為未來的戰略點，今天打算拿下幾十家，希望將其建成城市運動健身的綜合體，賦予其社交屬性，滿足家庭休閑甚至是商業應酬的需求，在盈利策略上，朱林祥認為，場租可以少賺點，利潤重心可以漸漸轉移到教練和培訓上面。
不過小場館的難點在于，地方上在規劃土地時，沒有為大眾體育預留太多土地，因此社區的游泳池，籃球場非常稀少，而大學場館又沒有開放，所以要拿到場館的競爭非常激烈。因此，中館希望獲得來自于場館資源豐富的公司的戰略投資。
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