中標雅典奧運會 其實很簡單

     談及中標雅典奧運會空調招標，志高空調老總李興浩說當初不該一得到消息就作宣傳，以至于后來事態發生微妙變化。如今安裝在雅典奧運會會場的２萬臺志高空調貼上了希臘本土的一個品牌標識，后面綴上“志高技術”字樣。

    在國內算不上重磅品牌的志高怎么就能打敗諸多國際著名品牌，中標奧運會？

    李興浩給出的答案十分簡單，“我們通過希臘當地的一個經銷商做的。”繼續追究，李興浩覺得是簡單得不能再簡單的道理：“商家都很現實，看產品、看合作伙伴做人做事的態度，我們把自己的真實信息傳遞過去不就行了？”

     如果了解李興浩，了解志高，你就不會懷疑他這么說是打哈哈或故作輕松。

李興浩其人

    李興浩的言行常給人突兀的感覺。剛與李興浩照面，李的三言兩語會讓人愣住，讓人發懵。

   ２００１年春天，李興浩領著幾位北京媒體記者，驅車在其大本營廣東南海里水鎮轉了一圈，瘦小的李興浩指著一大塊空地把手一揮“這兒都是我的工業園”。“志高要做世界最大的空調廠，做世界上最好的空調。”幾位記者對視而笑。

    時隔三年，里水鎮珠江支流沿岸的３０００畝土地圈進了志高名下，幾大廠區正破土動工。志高已經擁有３０多個零配件生產車間，李興浩為志高打造了除壓縮機之外的完整的空調產業鏈。

    ２００４年冷凍年度即將結束之時，空調行業又在為座次排位爭論不休，廣東兩大空調企業攪進了是非圈。志高空調一位高層指著佛山市府在報上公布的２００３年度企業上繳利稅排名，說：這個最能說明問題，保守地估計，志高今年銷量應該排在行業第五。對志高這樣的民營企業來說，“吹牛”是要“上稅”的。

    李興浩與空調結緣有點偶然。他３元錢賣冰棍起家，而后開過碎布廠、五金店，開酒樓時，發現空調常壞，修理費很高，于是自己開了家空調修理店。再后來一臺商回鄉探親，在李興浩酒樓吃飯，兩人一拍即合，決定一起投資造空調。

    １９９３年１０月１８日，李興浩為他的空調取名“志高”，取意“志存高遠”。當時中國空調市場基本被科龍、春蘭等幾家大企業控制。投產僅三天，科龍空調就宣布降價１０００元，李興浩憧憬的高額利潤化為烏有。熬到１９９４年底，志高空調仍積壓在庫里，流動資金已耗盡，合作臺商不愿追加投資。１９９６年空調旺季來臨之前，認為志高前景黯淡的合作臺商選擇了分手，志高員工全部離開，數百人的企業一夜之間人去廠空。

     １９９７年，一貧如洗的李興浩設法東山再起。他的第一個舉措是將所有供應商拉到粵北最偏僻的清遠開會，會上開門見山：“我為什么要把大家請到這樣一個偏僻的地方來？因為我想告訴大家，我帶給朋友的將是一條崎嶇的道路。但你們不要擔心，這里有溫泉。你們可以記住，１９９７年３月３日李興浩在這里說過這樣一句話：只要你們努力去做，我給大家的回報就會像清遠的溫泉一樣源源不斷，溫暖人心。”憑借一直以來在珠三角地區有口皆碑的誠信，此次會議之后，李贏得了所有供應商的支持。理順了外部關系，搞好企業內部建設，志高開始漸漸恢復元氣。

      １９９８年，中國經濟實現軟著陸后遲遲難以起飛，市場日漸疲軟。國內各空調大廠原先相安無事的格局驟然緊張，各企業紛紛操起降價屠刀，市場上高價位空調日漸式微，這給具有性價比優勢的志高提供了廣闊天地。志高就這樣一步步越滾越大。

        問志高何以發展到今天，李興浩的回答照例很簡單：“做人。讓別人與我、與志高交往時沒壓力沒風險，有安全感。”李興浩的個人誠信價值百萬，在廣東，李的一紙白條可以買２００萬到８００萬的原材料。

       正是由于志高的絕對誠信、高速發展及良性資產，２００２年５月，天上掉下了一塊大餡餅。韓國現代集團主動要求與志高合作，生產現代牌空調，志高擁有國際國內經銷權。隨后，韓國三星、ＬＧ、美國惠而浦、歐洲電信聞風而來，志高由此與多家世界５００強企業建立了合作關系。“農業學大寨，工業學大慶，空調學志高。”三菱電機（廣州）總經理原明的題字道出了跨國公司對志高的認可。志高的合作伙伴日本三菱制冷系統甚至形成一條不成文的規矩，總經理上任后第一件事就是到志高，學習志高創業精神，學習志高內部管理的２１條理念。

       其實在志高高層管理者眼中，誠信、勤奮之外，奔放自由的天性，是李興浩成功的另一個原因。李一直視規則為羈絆，３０多歲第一次打乒乓球時，他竟然跳到臺上，還大喊大叫：“你別管我用什么方法，只要我能打到球就行！”因為這一理念，李興浩的工作效率奇高。一宗幾千萬的生意，李可以在１小時內作出決定。“憑的是我２０幾年的市場經歷。其實事情不復雜，很簡單，討論那么多只能增加內耗，提高成本。”不過隨著企業的壯大，現在李興浩的態度有了些許變化：“現在我跟董事會討論。”

開拓海外市場其事

       如果順著志高當初做海外市場的軌跡去捋，會發現志高空調中標雅典奧運會，確實不是太復雜的事。

     一位市場營銷人士曾如此概括志高：如果市場是一池水，各個企業都在里面舀水，但志高這個瓢卻是漏的，怎么辦？絕大多數企業的辦法是坐下來將漏洞補好，再去舀水，然而志高選擇的卻是快速舀水，即使漏掉一半，至少還舀到了一半。

     這就是志高的做事風格，當機會出現時，李興浩會不顧一切地撲上去抓住它。在開拓海外市場方面，志高充分展示了這一風格。

    １９９８年，志高設立了出口部，從事出口貿易的業務員只有７個人，主要通過互聯網找客戶，當年，志高空調僅出口黎巴嫩；１９９９年，志高空調出口挪威，當地經銷商將每臺零售價賣到了５０００美金。消息傳來，李興浩嚇了一跳，決心立即拿下出口市場。他首先將志高商標在全球１００多個國家注冊，然后采取了最不入流的土辦法做市場。他對出口部的人說：“把你們能說英語的朋友都請來，讓他們都去尋找出口訂單，不管什么方法，只要接了五單業務，一單一兩臺空調都成，立即升任部長，高薪、別墅、小車全配齊。”于是幾乎一夜之間，上百名能說會道的外語人才就散布在了珠江三角洲甚至廣東的各個角落；也幾乎一夜之間，志高出口業務膨脹到了１５個部，一個初具規模的出口營銷客戶網絡迅速建起。

      “一個大公司用這種方法做業務，簡直聞所未聞！”但在李興浩那里，“最適合的才是最好的。”“摸著石頭過河”必須突破思維定勢。在非常時期需要采取非常手段拉起一支隊伍在市場上沖鋒陷陣，一旦市場形成，再慢慢規范。出口營銷大局成型之后，牢牢掌握了客戶資源的李興浩開始對出口部進行整頓。現在，志高空調出口１８０多個國家和地區。

      在志高自己總結的開拓海外市場經驗里，有一條值得關注：志高擁有除壓縮機之外的全部零配件生產能力，零配件供應計劃完全由自己控制，這為出口縮短交貨期提供了前提條件。目前，一般廠家的交貨期為１１天，而志高只需６天時間。即使中途遇到外商提出工藝改變，也不會延期交貨，這對于其它廠家很難做到。

       由此，李興浩總結說；“所以說，做配套才是真正地做實力，才是真正地做利潤。”他突然想起什么似的，一揮手“有人說我的企業像漏瓢，現在，我用最好的行動還擊他們！”

       吸取了上回中標雅典奧運會的教訓，志高現在正不事聲張地憋一件事??擁有專利技術的水循環中央空調提請競標２００８年奧運會奧運村建設項目，方案已提交奧組委討論。“等事情明朗了再說吧，不然又搞復雜了。”李興浩說。

李興浩觀點

■關于志高國際化戰略

１９９９年，我就在全球１００多個國家注冊商標，注冊產品范圍４００多種，目標有多高，基礎就要打多厚。

■關于營銷渠道

奸詐不可能長久，我靠誠信靠口碑相傳，做一個多一個，細水長流。

■關于做人

我認為世界上好人多過壞人，誰都希望找到一個幫自己的朋友，要我蝕本做點事沒問題，但長期占我便宜，我不會做的。我是個有原則有個性的總經理，不是個窩囊的總經理。

■關于用人

第一是忠誠度，即認同企業文化，而企業文化就是老板文化。第二是優秀人才，評判標準是：別人能做的事你不能做，那么你就是無能；別人能做的事你也能做，那么你就是平庸；別人沒條件做的事你能創造條件去做好才是優秀，再加上學識更好。

■關于自己

我覺得自己智商一般，但我的情商高，商場如賽場我只學習別人的長處。

■關于財富

我做生意，賺的不是錢，而是一種財富，第一我要賺的是名譽，第二我要賺的是人脈，第三才是錢。

■關于工作

我每天工作十幾個小時，我從來不覺得苦，我是在工作中找樂趣，多好呀！我不干活，我哪有機會呀？我的工作是我的愛好，我感激政府與員工給我一個平臺。

■關于團隊

我好象在組織一個劇團唱戲，我只是其中一分子，戲是靠大家一齊來演，我一個人演不了戲，我只是主角而已。

■關于企業

我的企業表面上是在做空調，這只是其中的一半，我的企業另一半是管理人才制造中心，我要培養有經營理念的總經理。