公益為本：誰來為場館埋單？

    在日前結束的大型體育場館運營管理經驗交流會暨2011年全國體育產業工作會議上，國家體育總局局長劉鵬指出，大型體育場館運營管理模式改革過程中，要始終堅持公益性基本定位不動搖。那么，面對巨大的運營成本，在市場高度化的今天——

“像北京大學生體育館這樣的場館，賽后用于全民健身，完全能夠輻射半徑5公里的社區居民范圍。”早在北京奧運會期間，首都體育學院場館管理中心主任霍建新教授就提出了這樣的想法。轉眼多年過去，體育館每年的接待量已經達到70萬人次。在保證體育教學的同時，北京大學生體育館已經成為周邊社區居民健身的“后花園”。

    在保證教學的同時，一邊要滿足更多百姓的健身需求，一邊還要維持場館的巨大運營開支，霍建新教授和他的團隊已經積累了豐富的經驗——

    場館使用要面向大眾

    每天晚上六點之前，可能是北京大學生體育館的工作人員最忙碌的時候——因為他們要在前來健身的百姓到達之前，把剛剛還是為學生上課所用的其他項目場地迅速變身為羽毛球活動場所。這樣的工作十幾年如一日，為的就是能讓老百姓也能享受在奧運訓練館鍛煉的實惠。

    “絕大多數的高校體育場館設施屬于公共財政投資，其公共財政的屬性決定了不能只為特殊群體服務，而是要為更多人群服務。”在霍建新教授看來，要想盤活大型體育場館，首先就要堅持公益性，在使用中面向大眾、服務大眾。

    北京大學生體育館隸屬于首都體育學院，曾是北京亞運會籃球比賽的主賽場，“亞運會一結束，40多個場館工作人員突然就閑了下來。”面對這樣一個龐大的建筑，是等閑視之，還是繼續發揮它的功用，霍建新和他的同事們選擇了后者，“那會兒乒乓球、羽毛球的熱度就很高，我們就在體育館主場地準備了四個乒乓球臺和四塊羽毛球場地，招呼學校周圍的老百姓來這里打球，每小時3元和5元錢，老百姓很接受。”就這樣，北京大學生體育館在1991年1月20日成了首都第一個面向社會開放的體育場館。

    市場運作 反哺社會

    那么場館開放，巨大的運營成本誰來保證？霍建新表示，公益不一定就是免費，高校體育場館在服務社會中可以把無償服務與有償服務結合起來。通過市場運作獲得一定的經濟效益，然后用這些收益維修體育場館、補貼大眾健身，承擔起自己的社會責任。

    在這個過程中，北京大學生育館采用了差價管理，“冬季不適合室外健身，我們館就專門針對老年人推出了晨練卡，個人月卡只需要150元。”霍建新教授介紹說，根據受眾特點，羽毛球場地分為40元/小時和70元/小時兩個區別，滿足不同階層的健身人群。“每次定價我們都會進行大量的市場調研，如果按照資本運作的投入和產出來計算，這樣的體育健身收費都只有4折的水平，完全在百姓的接受范圍之內。”

    “為提高場館效益，在經營上要采取”以體為主、多種經營“的策略，既要打造屬于自己場館的品牌賽事，也可以引進符合百姓需求的文藝演出。當然，大型體育場館還可以通過廣告、企業冠名等多層次的市場化方式獲得可觀的經濟效益。”霍建新教授在為場館經營支招的同時也不忘強調，“這些收入最終還是要返還給老百姓健身，比如在北京大學生體育館，我們會用于支付來場館參與健身人群的公眾保險費用、設施設備的維修、定時免費開放場館等方面。”

    事實上，公眾對于大型體育場究竟承擔多大的運營壓力，缺乏最直觀的認識。霍建新舉出了一個反例，1976年的蒙特利爾奧運會因建設場館背上巨額負債，這座城市還債用了整整30年。

    如今，除了場館大的改造可以申請專項資金以外，體育場館的經營壓力大多由負責運營的單位承擔，對此，霍建新建議，“政府應對場館運營減輕稅率，從財政資金上給予扶持，在英國，對公共體育場館的機構就免收‘統一商業稅’。”

    創新機制 專業管理

    在堅持公益為本的同時，還能有很好的市場反響，北京大學生體育館的成功首先得意于專業化的管理模式。早在2003年底這里就成立了獨立建制的場館管理中心，體育教學與場館管理分離，各司其職，發揮各自優勢，開創了中國高校體育場館專業化管理的先河。而這一模式也先后被諸多高校所采用。

    霍建新教授作為這個中心的帶頭人，更是傾入了全部精力，其“以館為家”的工作態度感染了整個團隊，“高校體育場館一般隸屬體育教學部、教務處，而這些部門更多的職能是負責體育教學和訓練，當體育場館的功能拓展到全民健身、體育產業時，這種管理模式的局限性就暴露出來了。場館的專業化管理，不僅僅是衛生保潔、器材管理等，而包括場館建設、運營、器材配備、設備保養、維護、市場營銷、財務管理等一系列專門業務，需要專業的人來運營管理，而我國在這方面的人才顯然是匱乏的。”